成功者との経営対談集

2009.03.09 Monday

author : cnscg

経営者対談　～第7回～

経営者対談第7回目は株式会社荒川樹脂　代表取締役社長の齋藤森作様にお話を伺いました。

山中

まず始めに、会社の設立の経緯を簡単にお聞かせいただければと思います。

齋藤社長

うちの会社の創業は昭和２６年の５月ですが、その当時はコルクの時代でした。投薬瓶、酒瓶のコルク栓などを主に作っておりました。

山中

なるほど、コルクからスタートしたんですね。

齋藤社長

そうですね、それから段々とキャップなんかはコルクからプラスチックに変わっていきました。今はコルクも熱硬化性のプラスチックも全部熱可塑性樹脂となったんですよ。それからその当時はやっぱり投薬瓶を主にやってましたから、製薬メーカーさんに大変お世話になってまして、そういった経緯から医療関係の製品に関わるようになりました。

山中

医療器具との関わりはそういったところからなのですね。

齋藤社長

ええ。ですから品質を考えて工場のクリーン化を行ってゆきまして、同業他社との差別化を図ってきました。電子部品なんかも、真空管の時代から、ＩＣ、半導体、と変わっていきまして、やっぱり半導体も当然クリーンな環境を要求しますので、うちのクリーンな工場で半導体の仕事なんかも行ってきました。

山中

同業他社の中で差別化を図っていった訳ですね。

齋藤社長

まぁ、今は殆ど、医療関係の仕事が８割～９割となっておりまして、残りの１０％位が半導体の仕事となっております。うちはクリーンな環境によって医療関係のものと半導体の仕事に特化してしまおうと思いまして、昭和５４年頃からもうその二つに特化しております。

山中

すばらしいですね。今でこそ特化戦略と言われておりますが、３０年以上前にその決断をされたのですね。そうした特化をすることを決められたのは、何かきっかけがあったのですか？

齋藤社長

きっかけと言うほどではないのですが、当時は物を作れば売れる時代でした。ただ、先々を考えた時に、よそが出来ないことをやっていこうという所から始まったものです。

山中

そうなんですか。どんな形で製品の生産に入ったのですか？

齋藤社長

そうですね。まぁ、初めは私も営業だったものですから、お客様と一緒に新しい器具を考えておりました。お客様のほうから、こんなのがあったら便利だなという、テーマをいただきまして、その器具だったり容器だったりの企画から開発、生産に至るまでを一貫してやってきました。

山中

直接お客様と話をして、ニーズを汲み取って開発されているわけですね。ちなみに特許なんかも取られていらっしゃるのですか？

齋藤社長

ええ、共同特許も合わせれば、私が社長になってから３５年間くらいで、２０くらいには達しているんじゃないですか。

山中

それは本当にすばらしいですね。

齋藤社長

そういった部分もあって、今は製薬会社さんをはじめ半導体もそうですが、９割以上は上場企業と取引をしております。

山中

そういう意味では、上場企業から信頼を得て、荒川樹脂がサプライヤーとなっているという事ですね。

齋藤社長

そうですね。私は、お客様第一という考えを徹底して経営をしています。もちろん、社員を大切にしなければいけないのですが、お客様あっての会社という事を大前提に置き、お客様の信頼を失わないように、お客様と共にやっていくというスタンスです。

山中

今はお客様の信頼も得て、順調でおられますが、今までに失敗をされた事などはございますか？

齋藤社長

失敗というよりも、私が社長になる前、コルクの時、オイルショックの前の昭和４５年頃、やっぱり厳しい時代があり、当時私は営業だったのですが、苦い経験をさせられました。その時の苦い経験が今に活かされているんじゃないかな、とは思います。

山中

そうですね。また、つくばに大きな工場がございますが、そこで注意されている事はございますか？工場の運営はどのようにされておりますか？

齋藤社長

まず、やっぱり医療用具、注射器を作る専用の工場を作らなければならないと思いました。

山中

そういった面では、特に安全性や衛生面などに力を入れておられるのですか？

齋藤社長

そうですね。特にここ１０年は品質にとても重きを置いております。品質管理の機械も導入し、一番力をいれて参りました。

山中

それでは今後の事業展開、ビジョンや夢などをお聞かせいただきたいと思います。

齋藤社長

お客様と一緒にものづくりをして行き、お客様に幸せになってもらい、私どもも伸びて行くこと。その中で荒川樹脂はお客様の信頼を得ていけると思います。

山中

荒川樹脂ブランドは日本ではもう確立されていると思いますが、いかがですか？

齋藤社長

直接ブランドになっているわけではなく、お客様の下請け的な存在です。我々が開発したものでも、お客様と一緒にものを作っていきながら、付加価値をプラスしている感じです。私は、売上や規模を追うのではなく、何を創っているか？が一番重要だと考えています。

山中

荒川樹脂さんでなくてはなかなか作れないという、基幹的な部分を担っておられるのですね。

齋藤社長

そうですね。またうちの工場は新しい技術を受け入れるだけの体制が整っているという事で、海外からも最先端の技術を受け入れております。

山中

そういった意味では、荒川樹脂さんは日本の医療器具メーカーのパイオニアという位置づけですね。

齋藤社長

そういった事を、ある別の会社さんからも言われました。今共同開発しておるのですが、こんなもの、日本で荒川樹脂さんしか出せないよ。と言われました。まぁ、そういうところからも、小さいのにすごいなと思われたかもしれませんね。

山中

まさにそうだと思います。斉藤社長の業界は景気の波の影響を殆ど受けないといっても過言ではないかと思いますがいかがですか？

齋藤社長

そうですね、今回の原油価格の高騰の影響は受けましたけど。この業界は景気のいい時には良くないんです。でも、我々の製品はお客様に受け入れてもらえていますね。

山中

社長は社員に対してカミナリを落とすように叱ったりされるのですか？

齋藤社長

これから益々厳しい時代になってくると思うんですよ。そんな中でも、次の者がどこまで出来るか、私がどこまで次の世代を教育出来るかだと思ってます。

山中

そうですね。人材を育成して、事業を承継して行くのは時間をかけなければなかなかできませんからね。本日はどうもありがとうございました。

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2008.09.25 Thursday

author : cnscg

経営者対談　～第6回～

経営者対談第6回目は共同技研化学株式会社代表取締役の濱野尚吉様にお話を伺いました。

共同技研化学株式会社　
代表取締役　濱野尚吉様

山中

まずは社長のプロフィールを簡単にお聞かせいただきたいと思います。

濱野社長

私は元々サラリーマンで、その会社が倒産したんですよ。いわゆる会社更正法申請ですね。

山中

なるほど。業種的には製造業ですよね？どういった物をお作りになっていたのですか？

濱野社長

テープです。

山中

やっぱり粘着テープですか？

濱野社長

はい、あの当時、石油ショックで・・・

山中

1960～70 年ぐらいですね。

濱野社長

あの石油ショックのころは、バブルと同じだったんですよね。

山中

そうですね、あの頃は高度成長が著しかったですよね。

濱野社長

我々がいた会社は設備投資をやったんですよ。売れてしょうがありませんからね。そうしたらその後に反動が来まして。

山中

大きい設備投資をされて、一気に石油ショックでガタンと落ちて、投資したものはもう回収できなくて・・・。

濱野社長

それで、当時の株主であった王子製紙が一旦整理しろということでね。

山中

そうですか、ちょうど社長が20代くらいですか？

濱野社長

そうそう、28くらいで、まだ独身ですね。

山中

そうですか。何人くらいおられたんですか、その会社は？

濱野社長

あの時、三百数十名くらいでしょうか。

山中

結構規模が大きいですよね。

濱野社長

中堅企業の倒産ということでね、日経にも出て・・・。
当時、私はまだ独身でね、家内と職場で結婚約束していて・・。結婚式挙げた時、会社の社長は経営責任でいないでしょ? 退陣しているから。だから私の結婚式の主賓は管財人ですよ（笑）。管財人でも裁判所からきた弁護士とかじゃなくて、王子製紙のね。
それで、私はまだ若かったから、配慮が足りなかったんでしょうね。新しい王子から来た人には出てもらっているけど、前の上司の人たち、前のお世話になった人たちは退陣しているわけですよ。

山中

経営責任をとったという形ですね。

濱野社長

私、そこに結婚式の招待状を出していないんですよね。

山中

前の方には？

濱野社長

出してないんですよ。

山中

それはしょうがないですよね、辞められたのですから。

濱野社長

しょうがないんですけど、後で振り返ってみると、やっぱり出すべきだったかなと。

山中

お世話になったというのでね。そういういきさつがあったわけですね。

濱野社長

今、（P・F）ドラッカーの選択投資集中とかの本があるじゃないですか。
やっぱりあの当時同じだったんですよ。

山中

同じ事を言われていたわけですね。

濱野社長

ええ。管財人側の企業としては、自分たちの主力材料に集中するということとなったのですが、私はそこから外れた商品を続けたいと。

山中

なるほど。

濱野社長

私現場に居ましたからね、やっぱり、ちょっと違うのではないかと思っていました。
それで私と同期の男がいましてね、そいつが袖引っ張るものだから、辞めて、辞めた会社の下請けをさせて貰ったんですよ、食うために。

山中

その時はまだ会社組織になっていなくて、個人事業かなんかでやっていたのですか？

濱野社長

結婚式の集まったお祝い金を使わずに持っていて、手元に140 万円ありましてね。もう一人の同期の彼も両親から調達した140万あって合計280万ありました。

山中

それを元手に事業を始められたのですね？

濱野社長

はい。これを元手に前の会社の協力工場に電話を置かしてもらったんですよ。共同技研って、それが出発点で。だから共同技研というのは実は名前がそこからきているんですよ。

山中

今の会社の共同技研の「共同」というのはそこにあると。

濱野社長

そうです。でも日が経つにつれて共同の精神が揺らいできましてね。
私は、一緒にやって事業を成功している人たちを考えると尊敬します。
私が関係者の人に「会社辞めるんだ、仲間とやるんですよ」と話をした時に、ある経営者の奥さんから「濱野さん、それだけは止めなさい」と言われたんですよ。
だけど若いってことは素晴らしいことでね、良い事しか考えないんですね。仲違いの事なんか全く考えていませんよ。全ては、理想が解決してくれると思っていました。

山中

そうだったんですね。

濱野社長

そうしてスタートして、1年位経ちましたか。その頃は4人で経営していたのですが、ある事について意見が分かれたんですよ。そうしたら出てってくれというわけですよ。

山中

要するに一緒にやっていて、その一緒にやっていたパートナーの方と仲違いしてしまって出てってくれと？

濱野社長

ええ。最初電話番置かしてもらって始めたのですが、はじめは事業が伸びて行くわけですよ。そしたら1 年経ったら今度はわかれてと。私は性格的にあんまり争うタイプじゃないんでね。それで別れたんですよ、2人2人で。

山中

そうですか。

濱野社長

今まで4人とだったのが、今度は 2人でしょ？だから、一番スタートの時に、ある奥さんが言った事がそのとおりになった訳です。

山中

確かにおっしゃるとおりですね。まさしく今社長がおっしゃった関係はイーブンですよね。イーブンは絶対にありえないですね。そう私も思います。仮に7 ：3でもいいですしね、8：2 でもいいと思うのですが、その関係じゃないとやっぱり事業っていうのは、親子でも兄弟でもうまくいかないわけですから、他人が一緒になって何かやろうっていったら、これは絶対どこかでどちらか歩みよるかっていう世界じゃないとダメですよね。
だけど、そこに経営の本質的な部分ってはあって、1 年ちょっとである意味経験されたってことはすごいことですね。その後、2人になって・・・。

濱野社長

もう1人がやっぱり会社を分けるんですよ。

山中

それは、そのあと何年後くらいですか？

濱野社長

その後さらに1年くらいです。

山中

じゃあ最初4人でスタートしたのが、 3年後くらいには濱野社長1人なったと。

濱野社長

分かれるときお客さんだって戸惑いますよね。それであるお客さんから、「技術を持っている方につく」と言われたんですよ。その彼は東工大を出ていましてね。社会ではやっぱり背負っているラベルが重要なんですよ。
学校行くっていったって、私はお金もないし力もない、まず頭もないからね（笑）。
それであの時どういうわけか、弁理士と契約したんですね。
というのは粘着に関連する文献は本屋に行ってもあるのは、薄い本1 冊くらいですよ。しかもそれは接着に関する本で、粘着に関してはわずか3、４ページ書いてあるだけでね。でその当時、福沢敬司さんっていう人、この人が日本の粘着を代表する権威者でね、前の会社の技術部長なんですよ。

山中

粘着っていうのは、一般的にニチバンみたいなものですか？セロテープのニチバンなんかも関係していますか？

濱野社長

はい。私もそんなにわかっているわけじゃないけど、その技術部長のそばに居た関係で、その人のレベルも私なりに見聞きしたりして。それで、これ以上先は生きた文献を読む、それは特許だなと。特許はそれを人に教えるためにあるんだから。

山中

社長のところはいくつくらい特許を取られていましたか？

濱野社長

40くらいですか。

山中

すごいですね、40を超えるのは。

濱野社長

ほとんどは前半に取ったものです。でも全部手書きなんですよ。今ならワードがあって、1 回特許をとったらそれを寄せ集めれば出来るじゃないですか。あの頃そんな事出来ないですよ。あの集中心は若さで出来たんだなと思います。

山中

そうすると社長が、30代前半くらいですか？

濱野社長

そう、あの頃製造工場で作業員をやりながら、営業をやりながら、資金繰りをやりながら、それで特許申請も書いているんですよ。若さっていうのはすごいなと。

山中

すごいパワーですね。

濱野社長

今はパソコンがあって、時間もあってちょっと一服って。（笑）

山中

そうですよね。でもその原点っていうのは社長ご自身がやっておられて、逆に出来なかったら、会社が終わってしまうという危機感によるものじゃないですか？

濱野社長

いいえ、そうでもないんです。ここまで危機という危機感なくこられたのは、私の弱点かなと思っていますね。
「あんたには技術がない、だからこちらとやるんだ」と言われたあの言葉がなければ、今頃生活のために仕事をしていたんじゃないでしょうか。

山中

なるほど、これは逆に素晴らしい言葉ですよね。社長自身の原点というか、当然そこには悔しい思いがおありになったと思うんですよ。

濱野社長

だから、化学の知識とかは化学事典を買わなくたって、インターネットで調べられるじゃないですか。その領域はいくつになっても座学で学べると。それよりも、実験、その実験もただ軽い実験ではなくて、製造現場の工場のラインをやっぱり若いうちに動かすべきだと。ロールに指1本挟んでなくすっていうのは別にしても、ドライヤーにつけて、あっちっちって火傷したとかね、貴重ですよ。

山中

そうですね、生きた学問って感じですよね。

山中

話は変わりますが、当初から所沢で事業を始められたのですか？

濱野社長

いえ違います。新座のドイトの手前に借りていたんですよ。近所から鼻つまみ者だったんです。（笑）

山中

臭いですか？シンナーとかお使いになりますもんね。

濱野社長

だから、救急車がサイレン鳴らしてくるんですよ。どこが火事だ？と。だんだんとうちに近づいて来るんで、アレッ？うちの近所？と。（笑）そうしたら消防署がうちに来るんです。うちは目の前で火を燃してたんですよ、火といってもちゃんと焼却炉で燃しているんですけどね。

山中

周りの人はみんな火事だと思って？

濱野社長

だってご近所は工場はないほうがいいじゃないですか。嫌がらせなんですよ。だから消防署が来て「なんだ、焼却炉で燃しているじゃないか」と。消防署だってどこに文句いっていいか、そのまま帰って。

山中

そういう事があった訳ですか。それは度々あったのですか？

濱野社長

そう、夕方頃になると、お父さんが1杯ひっかけてくるんですよ。私は経営者だからいいですよ、でも従業員がもちませんよ。

山中

そういう嫌がらせみたいなのに。

濱野社長

それで銀行さんの仲介で、今の場所に移ったんです。ここなら迷惑がかからないだろうと。だから、化学関連は住民との調和をしないといけない。逆に言ったら、我々がそういうハンディを持っているから食べていけるっていうことだと思います。

山中

当初のスタートっていうのは、これまでなかなかお聞かせいただく機会はなかったですね。

濱野社長

この間テレビで、永守さんの・・・

山中

日本電産さんのですね。

濱野社長

ええ。私と同じ事をおっしゃっていたんです。と言うのは、工場を絶対に見せてはいけない、見せたら取引がなくなると。
私も新座に居た頃はそうでしてね。藤倉ゴムさんとは、私はサラリーマンの時からお付き合いがあって、その藤倉ゴムさんが「濱野さん、工場見せてくれ」「ダメだ、絶対ダメだ」と。見せたら取引がなくなっちゃった。
そりゃ当たり前ですよね、いくら親しい人でも。だって、あの頃は日本は経済が進んでいる時代ですから。私は、動力は人間モーターで回していました（笑）。乾燥機は扇風機を 1,500円で買ってきて、天井につけてね。天井の梁のところにアングル吊るして、そこに扇風機付けて。藤倉さんそれ見ちゃったもんだから。（笑）

山中

びっくりされてしまったんですね。

濱野社長

だから永守さんの言う、工場を見せると失敗するというのは良く分かります。でも今は大丈夫ですよ。昨日は韓国のLG 電子から部長が工場を見にきたんです。

山中

そういえば、韓国からも国がらみで指導を要請されているという話はお聞かせいただいておりました。

濱野社長

LGさんはお盆前にも来て、ほんとに大丈夫かと。 LGの中でもうちの会社はそんな大きな会社じゃないじゃないですか、日東電工とか積水とかと違って。「おまえ、ほんとに共同技研は大丈夫って言えるのか」と。

山中

供給出来るのかと？

濱野社長

本人（担当者）は1回来ているんだけれども、「ほんとにそれを見たのかと。どうも違うんじゃないの」っていうことで、日本の商社の部長が代理で来て話したのですが、それだけじゃあ本人がやっぱり責任取らされると。
それでLG 電子の部長が来たんですよ。前と違って、恥ずかしいからここは隠すっていうことじゃなくてね。

山中

違いますよね、富岡の工場は素晴らしいですからね。

濱野社長

それで昨日終わって安心して帰ってもらったんですよ。会社っていうのは時間を節約するために、ある程度の環境を整えないと。

山中

そこで、社長の技術の話で恐縮ですが、私は専門でもなんでもないのですが、当社の製品で一番の技術というのは何になりますか？

濱野社長

やっぱり粘り。粘ってる、人間もちょっと粘ってるんだ。（笑）

山中

柔らかいって事ですか？

濱野社長

柔らかい。粘着ですね。

山中

粘着率が高いという？

濱野社長

いや、うちは粘着が技術ですけど、ご存知のとおりその中でも分子に勾配をかけるというが、うちの一番の技術です。先週末まで私、台湾に行っていたんです。台湾の会社は全部中国で生産しているんですね。
台湾の北京語のインターネットで検索したんですが、上海にある商社が共同技研の分子勾配膜って、共同技研化学っていう名前で宣伝していたんですよ。台湾のまた別の会社が共同分子勾配膜共同技研って書いてあるんですよ。この会社知らないですよ。私、一緒に行った住友商事の人間と、「うちの名前が出てる、宣伝されていいな」、こう言っていたんですよ。だけど問題はどこのルートで宣伝されているのかわからんと。
すると住友商事が「それはヤバいんだ」と。「普通はブランドだけを使うっていうのは中国では当たり前だけど、名前までお宅は使われているんだ」って。中身は違うっていうことですね。それは喜ぶべきじゃなくて、ほんとは確認とるべきだと。それを共同技研が知らないというのは、社名まで使われているんだと。分子勾配膜っていうのは、中国語で略しても分子勾配膜なんですよ。漢字の使い方が。

山中

同じなんですね。

濱野社長

だから非常にわかりやすい。

山中

そのあと動かれて、調べたのですか？

濱野社長

私、帰ってきたばかりなので。今代理店に聞いているんですよ。

山中

ありえますね、中国だったら。御社は分子勾配膜では日本を含めて世界的にも有名って、そこまで言ってもいいんじゃないでしょうか。

濱野社長

共同技研は日本で有名というよりも、ヨーロッパとかアメリカは別ですが、韓国と大陸と台湾では共同技研っていうのは有名です。だからLG 電子も来ますし、サムソンさんも。もう、からかいの言葉は出てきません。こういう条件で作ってください、値段は？というようになりました。

山中

素晴らしいですね。

濱野社長

我々製造業は辛いことに、インターナショナルでは食べられない。今のうちの業績の云々も国内ではそうでもない。海外分が伸びていても、実際には国内の商社に売っているんですよ、直接ではなくて。だから国内だけなら、我々もう生きていくことを問われなくちゃなりませんよ。これは共同技研だけじゃなくて、あらゆる製造業はね。

山中

まあそうですね、おっしゃるとおりです。

濱野社長

だから、通常の流れが変わったっていうのではなくて、我々の場合は、主導権は日本から向こうに行きつつある。

山中

社長のこの会社案内に書いてある「我々製品によって自らの存在を問う。そして人と物の品性と品質を希求する」。素晴らしいですね。

濱野社長

いやいや、それはちょっと若すぎたかな。最近変えたんですよ。

山中

変えたのですか？

濱野社長

それはもう古いんですよ。

山中

そうですか。それはホームページを見ればわかりますか？

濱野社長

ホームページには書いていないんですけど。

山中

ホームページには書いてない？

濱野社長

そうです。うちの連中は同意してない（笑）社長が勝手に決めたんだと。でも近々変える予定です。ちょっとあんまり現実とは離れすぎたのはいかんなと。

山中

離れていないんじゃないですかね。

濱野社長

話は変わりますが、粘着っていうのは皆さんニチバンさんとか、ああいうセロテープをイメージされるじゃないですか。それが我々の業界だったんですよ。ニチバンさんは今年商400億ですよね。本来ニチバンさんが日本のリーダーである。だけど今は日東電工さんが5,000億ですよ。ニチバンさんが400億で。
というのは粘着テープという概念じゃなくて、粘着の技術を中心として、液晶テレビの光、光学に応用するというマーケットが、粘着テープ以上に伸びたからなんですよ。粘着テープの 2倍、3倍じゃなくて、10 倍以上の単位で。だから、今までの粘着テープという技術だけでは、人はなかなか聞いてくれない。

山中

要するに、粘着だけではなくて、そこの応用科学と言いますか、光学も取り入れたり、またいくつかの分野を、という事ですよね。

濱野社長

そうなんです。粘着というのは柔らかいんだけど、くっつくとかくっつかないという世界だったじゃないですか、今まで。接着と同じでね。
そうじゃなくて、粘着っていうのは柔らかいんだけれど光が通る、曲がっていても。今はその光が通るという特性がキーになっているんですね。
だから実は液晶テレビジョンにしても有機EL にしても、あの産業は誰のために生まれたのかと。シャープさんとかサムソンだけど、結局は粘着屋さんのために生まれたのではないのかといわれている。だから、粘着というところに関しては今、業態が変わっている。
例えば綜研科学という会社がありますけど、下請けで粘着を合成していたらそれが大当たりで、上場して7 年で売上は2.5倍、さらに今も伸びている。それは粘着テープに使われたんじゃなくて、液晶とかプラズマの周辺に貼る粘着膜なんですよ。それが当たって、海外に粘着の液を輸出するんです。
液晶テレビジョンですとね、粘着膜を何枚使っているかというと、8 枚の粘着フィルムが使われている。その他にさらに8枚使われている。
それはなにかといったら、工程ごとに必ず粘着フィルムで保護しておくんですよ、ゴミがつかないように。

山中

それで、またくっつけるということですか。

濱野社長

そうです、ここにゴミが付くためです。

山中

それで倍になるということですか？

濱野社長

そうです。ここは日本が押さえているんですよ。だから世界は日本から買わないといけないんですよ。

山中

この技術だけは、日本以外は無理だってことですね。

濱野社長

それをサムソンとか台湾のメーカーは買って組み立てるのです。

　　　　
山中

なるほど。それはやはり韓国や中国でも開発は難しいのですか？

濱野社長

難しくはないんですけど、彼らはもっと優先しなくてはいけない事がいっぱいあるわけです。

山中

それについては、買ったほうが安いということですね。自分たちで研究するよりも。

濱野社長

自分たちは組み立てるほうに急がないと、そこまで人も資金も手が回らないと。でもいずれはやりますよ、彼らは。

山中

中国は今、世界的にも脅威として見られていますけど、社長が製造の世界で見られたときに、中国をどうお感じになっていますか？将来はどうなりますか？

濱野社長

私は前から申し上げている通り、中国は伸びますよ。なぜ伸びるかと言えば、日本も私自身もそうだけど、最初は食うために何でもやるんですよ。お金がいっぱい入ってくる方を優先するんですね。だけど人っていうのは、名を欲しがりますよ。そうした時に、こんな安いものはやらないと。やっぱり人を育てるには、夢のある商品を作らないといい人材は来ない。金はあるよと、もうトイレットペーパー作るのは止めたと。

山中

まさしく、マズローの欲求段階説ですね。

濱野社長

だから中国人は名誉を重んじる人間だから、儲かったらどうしますかと。

山中

要するに、そのより上の付加価値の高いところに持っていくと。

濱野社長

やっぱり尊敬されない商品を作り続ける経営者はいない。技術者だってそうですよ。

山中

やはり、近い将来、技術の上でも日本を超えると？

濱野社長

後からやるんですから、一番いいものをぱっと入れられますからね。だから日本の製造業のやり方っていうのは、その時期を出来るだけ遅らせるしかないって事です。

山中

最後に、社長の共同技研のビジョンというか、夢をお聞かせください。

濱野社長

私は世界でナンバー１の性能と環境にやさしい分子勾配膜を作る。それもコストパフォーマンスのある物を作ると、こういうことです。具体的には、今我々は紙を中心とした形で作っているんです。

山中

まだ紙が中心なんですか？

濱野社長

これはこれで良い物ですよ。共同技研の分子勾配膜が出てきたことによって、それを必要としない。それによって、薄く、性能を高くする、これをやる。それで、お金はあんまりないんですけど、今度、今の設備に付加するんですよ。これは世界で始めてでね。

山中

分子勾配膜で社長はトップになるんだと。私は現実もう近いのではないかと思っているんですけど、最終のところを100としたら、会社としては今どれくらいまで行っているんですか？

濱野社長

そりゃあ1パーセントも 2パーセントもいっていませんよ。

山中

これからがまた面白いですね。楽しみですね（笑）。本日はどうもありがとうございました。

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2008.01.24 Thursday

author : cnscg

経営者対談　～第5回～

株式会社プランドゥ
代表取締役　山口　和博様

経営者対談第５回目は、株式会社プランドゥ代表取締役の山口和博様にお話を伺いました。

現在、ミスタードーナツ事業のフランチャイジーとして１０店舗を展開されており、２００８年２月には、１１店舗目となる花小金井店もオープンする予定です。

また、山口社長ご自身は、現在、全国のミスタードーナツ加盟店の副理事長も務められており、今後のドーナツ事業の発展にもご尽力されております。

山中

まずは、㈱プランドゥが生まれたきっかけ、若しくは事業を始められたきっかけを含めてお話し頂ければと思います。

山口社長

私は、もともと九州が本社の一部上場ロボットメーカ（Ｙ社）の企画畑にいました。
重厚長大から軽薄短小へという時代でしたので、１９８５年に会社内部でも新規事業部隊を作ろうという流れが起こりました。

山中

ちょうど今から２２、３年ぐらい前ですね。

山口社長

そうですね。
ちょうど私は、文系と技術系両方がわかるということで、自称｢ブンジニア｣だと言っておりました。（笑）

山中

なるほど。うまい言葉ですね。

山口社長

若くて優秀な技術屋集団のまとめ役ということで、そのような私に白羽の矢がたったのだと思います。
仕事終わりが５時でしたので、技術屋集団の仲間内で就業後はテニスや飲み会などを通じて懇親を深める日々でした。
私が飲み会の下準備を整える役回りでしたけど・・・（笑）

山中

それは何人位の集まりですか？

山口社長

現地にいた人間を入れて１０数人ですね。

山中

社長以外は皆理数系だったのですか？

山口社長

ええ。「ブンジニア」の私以外は皆理数系でした。
当時のＹ社の本社から研究所の技術部隊の中に入っていくことは、私が初だったんです。
そして、その人脈が現在にも繋がる私のドーナツ事業にものすごくプラスになっているんですよ。

山中

そうですよね。
普通は、技術の方とは接点はなかなかないですからね。

山口社長

ないですね。技術と管理というのは普通いがみあうものです。予算の使い方から何から。

山中

当時、このようなものを作れ・企画しろなどの会社側からのミッションは決まっていたわけですか？

山口社長

それは決まっていませんでしたが、当然ながら、技術系の新商品開発でした。
ただ私自身、この時期に「モノ」とは何かという視点がより鮮明になったと思います。
マクロの視点から製品を見るということと、それから組立工数などの全体的な製造の技術面から見て、作り方も分解の仕方も簡単なものをいかに簡単に作るかという視点です。シンプルに出来ているか、機能的かどうかという。

山中

それが今の社長の中でも原点的なものになっているのでしょうか？

山口社長

そうですね。
私は店舗レイアウトが好きですけど、基本的には店舗も単純化され、機能的でなければならないと思っています。

山中

そのような毎日をお過ごしの中で転機があったのはどのようなことだったのでしょうか？

山口社長

１年位してからのことです。
上司が都内で５社位の会社紹介のようなセミナーに申し込んでいたのです。
しかし前日になって急に上司に都合が入ってしまったので、代わりに私が行くことになりました。
会場では大体寝てたのですが（笑）、ダスキンさんの話がものすごく面白かったわけです。
面白いというよりも強い興味を持ちました。

山中

ダスキンさんがミスタードーナツの事業展開についての話ですか？

山口社長

いえ。ダスキンという会社の説明でした。

山中

その当時鈴木清一さんの創業の話からということになるわけですかね。

山口社長

そうです。特に独特の言葉で語られた「経営理念」に惹かれました。

山中

そうですね。仰るとおりですね。わかります。

山口社長

「一日一日と今日こそは」という言葉です。
これにえらい惹かれましてね。

山中

ずばっときたわけですね。

山口社長

ずばっときたんですよ。
それでこれは聞く価値があると思いましてね。
当時講演された方を追いかけて大阪まで行きました。
それでいろいろダスキンの話を聞かせて戴きました。

山中

活動的ですね。

山口社長

毎回毎回大阪に通うわけにも行かないということなので、東京のダスキンの方を紹介してもらうことになりました。
宮本さんという方です。

山中

あの宮本さんですか？
私も５回位、お会いさせて戴く機会がありました。（㈱しむぱしいの小林社長のご縁で。）
凄い方ですよね。

山口社長

そうですね。心の大きな方でした。
宮本さんのところに毎週のように通ってたんですよ。
宮本さんには、生意気にいろいろ申し上げました。
ずっと話して込んでしまい、宮本さんが「飯食いに行こうか」とおっしゃるまで話を続けてしまうこともありました。

山中

寝食を忘れてみたいな感じですね。

山口社長

当時はエネルギーありましたから、一生懸命でしたね。
それでその後、ダスキンの駒井社長を紹介して戴く事になりました。
そのとき駒井さんから言われた言葉は今でも覚えています。
｢いろいろ生意気なことばかり言うようだけど富士山の周りをいつまでもぐるぐる回っとくんじゃなくて一度登ってみなはれ｣と。

山中

説得力のあるお言葉ですね。

山口社長

｢サービス市場を視野に入れているのであれば、一度やってみなさいと、そうすると全体が見えるから｣と。
それで紹介を受けたのがミスタードーナツでした。
それまでは、ミスタードーナツというものを全然知りませんでした。

山中

行ったこともなかったのですか？

山口社長

昔、九州にいた頃に、そういえばあそこにあったなぁという位ですね。
その当時はコーヒーが全くだめだったんです。
そもそも甘い物も間食もしませんでしたから（笑）
それでドーナツを紹介されても、メーカの中で正直どうしたらいいか悩みました。
Ｙ社の中で言い出すのに半年位考えましたよ。

山中

完全なる食品ですものねぇ。

山口社長

企画書を作り、当時のＹ社メンバーに会議室で説明をしました。
中には、私の作った資料をぼーんと投げてね、｢なんだよ｣と言いながら会議室を出ていく人もおりましてね。
いろいろありましたが、最終的には当時技術センター長だったＳさんが「人と金を出せばいいのか」
というふうに言って後押ししてくれました。
幹部の方々のご理解も戴き、たぶん軽い気持ちだったと思いますが、
新規事業の一つとしてミスタードーナツとやらもやろうということに決まりました。
フランチャイズでしたから、最初は土地も場所も建物もみんな用意してくれるものだと思っていたんです。
当時浜松町にいたミスタードーナツの東京本部長に、物件がまだ何も用意できていないがどうなっているのかを伺うと、逆に基本的に自分で探さないとだめですよと言われ、案件待ちで７年も待たれているオーナーさんもいることを聞き、自分のイメージと現実とのギャップをすごく感じたことを覚えています（笑）。
自分達でいろいろ探していましたら、小手指駅の西友さんの前に狙いをつけ、自転車置き場になっていた角地をなんとかしようと思い、不動産屋に飛び込みました。その時の不動産屋の社長さんが後押ししてくれましてね。
小手指店が１号店として１９８９年の８月にオープンすることになりました。会社を作ったのが１９８８年の１２月ですから、１９８７年にドーナツというものを知って１年半位かかりましたね。

山中

店舗についてはＦＣですからある程度、ミスタードーナツの方で設計から全てやっていただけたのですよね。

山口社長

そうですね。それを私は、ビル曲面部分にテラス席を配置するなど、ああいうところも私の希望を申し上げてそれであのビルを建てて戴きました。当時は２階（１００坪）まで借りて、アルバイト教育用に使ったりしてました。Ｙ社だったからできたことですよ（笑）。

山中

まず、Ｙ社で小手指店をお作りになられてからその後順次出店されておりますよね。
どれ位のペースで新店舗を出店されておりますか？

山口社長

不思議なもので３～４年位でいきなり２店舗３店舗と。

山中

つまり３～４年である程度軌道に乗るというふうに見ていいのでしょうか？

山口社長

どうしてだかわかりませんけど、例えば売上でもある程度段階を踏んで上がっていく傾向があるんです。３～４年周期位で。

山中

その３～４年というのは？

山口社長

新たに出店を予定している関係者のところに月に大体２回くらい通ってましたね。
これも大体４年位かけて結果が出てきたことになります。

山中

そんなに。

山口社長

やっぱり窓口を開けるためには必要なことです。
たまたま、先方の会社さんの中に考え方を同じくするような方が現われた時がチャンスですね。

山中

なるほど。

山口社長

今回、大泉学園店がオープンしましたけど、その前の段階から数えますと３年か４年かかったことになります。

山中

来年２月に花小金井店オープンで１１店舗となるわけですね。
所沢駅西口店がミスタードーナツの埼玉県のトップセールスで関東地区でも指折りの模範店ということですが、立地でいったら、さいたま市など人口が多いエリアもあると思うのですけど、その中で埼玉一の要因というのは社長ご自身で分析されてどこにおありになると感じていますか？

山口社長

所沢という街の特徴は、例えばＦＣの某コーヒー店のコーヒー豆需要が全国トップなんです。

山中

そうなんですか！

山口社長

プロペ通り店のコーヒー豆販売も常にトップですし、東口にある店舗もそうです。
ベスト１０に入ってる店舗もけっこうあります。
コーヒー需要というものがそもそも存在しているのではないでしょうか。
また、街の中に人がたくさん集中していることも要因になっているように思えます。

山中

確かに所沢の中心部は密度は濃いですよね。
ちょっと離れると薄くなりますからね。

山口社長

沿線比較で言えば、東武東上線と西武線を比べますと、ドーナツでは西武線の方がいいんですよ。
東武東上線の方は単身世帯が多いことが影響しています。

山中

やはり西武線の方はファミリーの世帯が多いということも言えるのですね。
そういう外部要因もありますが、内部要因も御社にはおありになると思うのですが。

山口社長

内部要因というのは、やはり「人」ですね。

山中

もうその中にノウハウが完全に蓄積されておられるということでしょうか？

山口社長

そうですね。去年ヘッドハントもしましたから。

山中

具体的にヘッドハントされた方が幹部となられて、どういう点が変わられたということを感じられますか？

山口社長

端的に言うと、当たり前のことを当たり前にやる。そういうことを地道にやる。
例えばドーナツを閉店の時に何個残すのかということ。これは、非常に難しいんですよ。

山中

読みですよね。

山口社長

読みです。
何時の時点に在庫はどの位あって、それから何個売れるだろうか、これから何個作らないといけないかとか。店主（店長）レベルで管理ができるようになると、お店の力というのは上がっていくんですよ。そういうことを常に毎日毎日やってくれてますし、それをできるように、若い社員や店主を管理・教育してくれています。少額の店舗購入の経費でも今では稟議が必要となった位、管理体制もしっかりとしてきました。店舗と同様、本社機能についても明確になってきていますので、各店舗の状況も把握しやくすくなり、本社がしっかりと関心を持って接しているというものも店舗側には伝わっているようです。そのような信頼関係も店舗の力を引き上げる要因になっています。以前から本社としてやっていかなければならないと思っておりましたが、ようやく体制が整ってきました。この人材についてはずっと目をつけていました。

山中

どの位前からですか。

山口社長

最初に会ったのはちょうど４年程前です。
それ１回きりです。その時に、うちに来てくれるといいなあと思いながら話をずっとしていました。

山中

山口社長に影響を与えた人物や尊敬される人物とは？

山口社長

Ｙ社で約３０年来お世話になってきましたから、その中でお世話になった方達ですね。
特にドーナツ事業立ち上げの際に後押ししてくれたＳさん。この人はすばらしい技術屋でした。
頭も切れるし、かっこいいし、女性にモテるし（笑）、それで技術力は凄いし。
ＮＣの工作機械で曲面を切削制御するその理論を発明した、そういう男なんです。
それはＳ関数といって世界的にも有名なんです。
ものの見方も鋭かったですね。

山中

捉え方が違うということですかね。

山口社長

あとは、Ｓさんの同期の文系のＮさん(現Ｙ社会長）。そしてＫさん（当社創業時のＹ社
社長）の御三方に大変お世話になりました。
技術系のＳ（副社長）さんと文系のＮ（社長）さんのお二人にふらっとお会いできたのは、技術部隊に入った私の人脈です。
優秀な技術屋や若い技術屋が全国に散ってましたので、私が行くと彼らが面倒見てくれて、そこでまた、人脈ができましたね。
ダスキンの宮本さんにも本当にお世話になりました。

山中

では、事業を経営するに当たって一番困ったことはどのようなことでしょうか？

山口社長

私がＹ社からＭＢＯで㈱プランドゥを買ったときの事です。
当時融資残高が３，０００万円が残っていましたので、私がＹ社を辞めて、
独立したときはその金融機関と調整をしてそのまま残高を引き継ぐという話でした。
引継後の決算が終わり、家内と鬼怒川温泉でゆっくりしているところに電話がかかってきまして、
担保をきちっと出して欲しいと言ってきました。
それが不可能なら返済をして欲しいということを言ってきたときです。
出先でどうにもならない状況で、九州にある自宅の登記簿謄本を明後日までに用意してほしいなどと言われる程でした。

山中

金融機関が急に手のひらを返したように言って来た訳ですね

山口社長

それでＹ社にも入ってもらって話をつけようにも、金融機関は文章を交わす際に印鑑もつかない有様でした。私が独立するときには会社には欠損がありましたが、しかしその後、財務状況が良くなっていくことは明らかでした。その後、３，０００万円をその金融機関に預け入れ、いつでも返済するという形をとりました。期限が来たら、すぐ返済するということを伝えると今度は逆に待って欲しいという話になりました。

山中

逆手に出たわけですね。

山口社長

何とか続けて欲しいということで、非常に安い１％の金利で、また５年間位貸して戴きました。
割り切ってビジネスライクで借りることにしたのですが、この時の一連の出来事は今でも強く記憶しています。

山中

ちょうど㈱プランドゥ誕生の時ですね。
それでは、話は変わりますが、山口社長は全国のミスタードーナツの加盟店の副理事長もなさっておりますが、フランチャイズ展開のドーナツ事業とは全体的にどのような状況でしょうか？

山口社長

日本全体で見ましても地域で厳しい店舗もあります。

山中

格差がありますか。

山口社長

はい関東圏でもあります。立地を含め、家賃設定、品質管理、
人の問題などのトータルな経営力（見極める力）を持ってある程度きっちりやっていかないと難しい状況です。

山中

また、会社のロゴマークを作成中とのことですが・・・。

山口社長

売上高の節目ということで作りました。
Ｐｌａｎがブルー、Ｄｏが赤です。もう一度Ｃｈｅｃｋのｃが青、Ａｃｔｉｏｎのａが赤の小文字なんです。
Plan－Do－Check－Actionです。
ブルーは冷静沈着、赤は情熱、粘りを入れまして
グリーンは自然とか環境とかを現しています。
また、今後の秘めたる目標なども折り込んでいます。
原型は無限大を基にしております。

山中

様々なものが複合されているのですね。
これはプロの方に頼まれたとか？

山口社長

いいえ、私が考えましたが、まだ完成形じゃないのですよ。
アメリカに当時研修に行ってトロントからシカゴ経由でシアトルに飛ぶ飛行機が遅れてしまい、
両側を外人に囲まれて５時間位、何もすることが無かったので、何か考えなければいけないと思って始めました。

山中

このアイディアが凄いですね。幾何学的というか、技術企画力をすごく感じます。
しかも機中で考えたわけですか。さすがですね！
それでは最後になりますが、会社の未来像はどのようにお考えになっておりますか？

山口社長

あまり力まないということ。
今まで自然体で来ましたから、例えば、何年後に何十億円というような目標とするのではなく、
今の自分の会社の内部の体制をしっかりすることを第一としています。
そうしていれば、おのずと様々な情報も入ってきてそれなりのものになっていくんじゃないかという位ですね。

山中

謙虚でまさに王道だと思います。
どの業界でも厳しい状況ですが、御社は毎期経常的にしっかりと利益を出されております。
そこでまた新しい幹部の方がお入りになって益々強固にＦＣで展開されておられるのは本当にすばらしいと思います。
本日はお忙しい中、様々なお話を聞かせて戴き本当にありがとうございました。

| - | 19:46 | - | -

2007.09.08 Saturday

author : cnscg

経営者対談　～第４回～

リングアンドリンク株式会社　代表取締役　金丸　信一　様

第４回　リングアンドリンク株式会社　　金丸社長　経営者対談

山中

二代目の方で先代を超えて伸びている企業は少ないように思うのですが、会社に入ったきっかけや、事業のバトンタッチ等、その時々でどういう考え方・状態だったのかをお聞かせ下さい。

金丸社長

まずは、先代を超えて伸びたというのは、元が小さかったからです。年商600万円の会社ですから。そういう仕事をしようとはぜんぜん思っていませんでした。大学３年生になった頃、女の子に振られて、その勢いで大学辞めてしまったのがきっかけです。

山中

ずいぶん思い切りましたね。

金丸社長

大学1年の終わりに金型を手伝っていたら、指の腱が切れてしまったんです。固定したんですが、空手部で薪わらを突くので、とうとう折れてしまったんです。リハビリなんかで治療も時間がかかりました。大学に行かなくなると行きにくくなるし、そのうち仕事手伝ったりして、大学に行くのが面倒臭いなあと思い始めました。そんな男って魅力無いじゃないですか。それで彼女が浮気して、これを断ち切りたいと思って大学を辞めました。
でも、家の仕事は全くやる気は無かったんです。商社に入ってスマトラに行って、木を伐採する仕事がしたかった。なぜかスマトラ。元々医者になりたかったんです。今でもなりたいですね。野口英世を尊敬しています。医者になりたかったけど、その彼女と付き合いはじめて、勉強するのが嫌になってしまった。一切勉強しない。そういう生活をしてたら、大学になんて行けないですよね。でも行きたいなと思って、勉強全くしなくてビリから３番目でも入れる大学は無いかと聞いたら、何も勉強しなくても運が良ければ入れる大学があると言われて入ったのです。その時に目標を変えて、政治家になろうと思いました。

山中

いろいろありますね（笑）。

金丸社長

その頃子供ですからね。
司馬遼太郎好きだったし。そう思っていた時に、大学１年の頃に松下政経塾が出来て、その記事を読んで行くまいか凄く迷いました。迷った末、行かないと決めた時に、私は政治家にはなれないと思いました。そういうチャンス逃したらダメじゃないですか。バッターボックスでど真ん中の球が来て、それを見逃したらその先打てないですよね。
そうすると経済しかないなと。やっぱ商社だよなと思って、世界を股にかけようと思っていました。でもそれから怪我してうずうずして、彼女にも振られて、医者にはなれないし、政治家への夢もやめちゃったし、経済だと言ってもまともに大学も勤まらないような奴に出来る訳ないよなあと思っていました。
でも、そうだ、豊臣秀吉は草履取りからなったよなと、まず一回反省して社会の一番底辺から生きよう、と思った時に、社会の底辺が目の前にあったのです。鳥小屋のような。
じゃあ、ここで頑張ろうと思って、何も考えずに地道にやろうと思いました。それが入った理由です。そしたら、本当に底辺でした。何も無いのだから。

山中

その時は、社員の方はいらっしゃったのですか。

金丸社長

いません。母は手伝ったりしていましたが、父だけです。昔あった町工場みたいなものです。

山中

今から何年前ですか。

金丸社長

25年前です。当時、年商600万円でした。1年半経った時に、父親を超えたと思いました。腕で。経営は超えたとは思いませんでした。金の事は分からなかったですから。なにしろ、納品に行けって、納品書は？と言われ、何ですか、それ？と。それも教えてくれなかったんですよ。もっと凄かったのは、売上の金額を出すって知らなかった。月々の売上を誰も知らないのです。あるでしょう、そういう会社。通帳に入ってきたら、金が入ったって。あったら使える。

山中

入った時に、お父様は何年位やっていたのですか。

金丸社長

13年目位でしたね。小さいながらも一人でやっている会社としては、設備は非常に揃っていました。機械道楽でしたが、当時みんなそうでした。お金があれば機械買っちゃうし、なくても買っちゃうし。あの当時の高度成長でインフレだと、先に借金した人の勝ちですよね。それは正解だったと思うのですが。私は商社に入りたいと思っていたので、よし会社を大きくしよう、目標を決めようと思いました。母が「昔はソニーって13人しかいなかったのよ、私納品に行っていたのだから」と言うのです。じゃあ、うちもなれるよな、最低でもソニー位にはなろうと。良くあるじゃないですか、経営者が何も考えずに上場するのだと言っている。でも若者ですから。今から思えば、ちょうど自分が社会に出て、その前からか、二代目が会社に入らなくなりました。つまり、戦後30年代高度成長期に独立して、加工屋をやり始めたような人達は50歳位になってきていて、次の二代目とか入ってこないので、業界に若者がいなかったんです。となると久しぶりに若いのが来たって思うじゃないですか。頑張りますから仕事下さいって言ったら出したくなりませんか。みんな仕事をくれたのです。でも品質管理とか出来なかったから、お釈迦の山。反省して、自分で出来るようにならなければと思い、それからとってきた仕事で一番難しいのを自分でやって、残りを他にまわすようにしました。そして3年ほど経った時、単価で言うと3千円とか5千円、せいぜい1万円位の加工をやっているのに、1個8万円の注文が来たんです。嬉しかったですね。でも受けたくないと思いました。でも納品に行って、褒めてもらったんです。納品してから出て来る時に、入り口の所に他の会社が納品した部品がいっぱいありました。全然うちより凄いんです。そうか、世間の中では小さいなあ、とその時つくづく感じました。本気で大きくしたいなと思ったら、人を雇わなければ出来ない。それで人を雇おうと心に決めました。その頃、人を雇って、100人になったらどのくらいの売上で、と自分で書いたりしながら、毎年毎年増やしていきたいなと思って、その為の整備を始めるのです。この辺からです、自分が父親と思い始めるのは。それから厚生年金に入ろうと。昔、機械買った時に、お神酒や塩を置くだけではなく、近所中呼んで宴会をやってたんです。その機械の月の支払いが15万円位です。厚生年金に入ると、更に月々15万円払うことになる。考えられないですよね。父だけじゃなく誰も考えられない。だけどそれをやろうと言ったり、コピー入れろ、FAX入れろと言ったり。目先の油にまみれて稼ぐもの以外に、体裁を整える事をやろうとやり始める。同時に人を増やしたいと思ったから、後輩を誘ったり人を募集したりとやり始めると、やっぱり人間関係いろんな大変な事があるのだなと分かりました。まだその頃は空手部を辞めてから、そんなに経ってない。だから喧嘩が強ければ皆言うことを聞くという理論でした。よく工場で蹴ってました。本当に蹴ってました、社員を（笑）。そのうち、少しずつ仕事が出来るようになってきて、人を集め始めてだんだん評判が良くなってきて、それなりの腕がつき始めて、すぐには出来ないのだけど、ちょっと時間をかけるといいアイデアが浮かんできていました。ちょっと普通では考えられないような加工の方法なんかを、人に聞いたヒントもあったりしますが、考え出していました。それで非常に利益が出せるようになったんです。まあ景気も良かったですが。

山中

そんな中で、私どもとご縁があったのは、埼玉県のコンクールでしたね。

金丸社長

ＳＡＦＩＣですね。でも、そこに至るにはその前があるんです。
当時、せいぜい5,6人の会社だったのですが、例えば商工会が異業種交流とかやるじゃないですか。そうすると毎月1回出てくれないとか言われて、そうするとハーイと手を挙げて行っていました。前の会計事務所が年間30万円のセミナーとかをやるわけですよ。くだらないでしょ、どうせ。でもそれもハーイと言って行ったんです。将来役に立つかもしれないと思って。どこに行っても若造です。20代半ば位ですから。そういう事をやり続けていったのです。かなり加工ができるようになり、自分なんか実質利益で一人400万円位稼いでいました。
その位になって、あの工場を建てられるようになりました。その時にどのくらい働いてたかというと、毎日16時間位働いていました。休み無しで。しかし、工場を建てたのは良かったけれど、バブルが崩壊して借金の月々の返済が450万円でした。でも仕事は減っていくわけです。どうしようもなくなった時に、神風が吹いたんです。今のうちの朝倉さんは、前の会社で工場長だったのですが、二代目が入ってきて喧嘩して辞めてしまったんです。辞めた時に、そこの設計部長が、朝倉さんが辞めるのだったら私も辞める、という話になったんです。それを私に最初に教えてくれたので、辞めないで下さいと言ったけど、次の日に会った時にも辞めると言うので、じゃあうちに来てくださいと言ったのです。たまたま工場を建てた後で、工場長が来てくれるわけですね。設計屋さんも来てくれて、タイアップして何しようかと言った時、うちは作ることは出来るから、設計とかやってくれたら作りますと。皆で一緒になってやろうって言ったときに、どこをやるって言ったら、前の会社がキヤノンをやっていたから、じゃあキヤノンにしようってことで、キヤノンの仕事をやり始めました。何も出来なかったけど、キヤノンの本社に連れて行かれて、色々もめたり、失敗したりと苦しい思いをしました。そうやって、やっている一貫の中で、利益が出ているか出てないかと言ってもわからないし、職人ばっかり増えたってそんなに大きくなれるわけないじゃないですか。それで経営理念とかをやらなくてはと思い、たまたま新聞を見ていたら、埼玉県で経営方針なんとかセミナーをやりますというのを目にしたんです。

山中

技術にかける熱い思いはあるけど、財務や会計については後回しと言うか、軽視しているというのが10年以上前のイメージなのですが、合っていますか。

金丸社長

その通りです。たぶん同じような中小企業の経営者って沢山いると思います。分かっていない訳ではないが、出来ない。それをちゃんとやって会社を大きくするのは、やった事がないから想像出来ないのです。でもそこまで成長してきていますよね。当時で10倍にはなっていましたから。凄くお金に厳しくシビアにやっていますから、管理コストが出る事が許せない訳です。赤字になってしまうのではないかと。その時、本当に赤字かどうか良く分かってないのですが。苦しいのだけど、こうやって人が育っていくわけだから、ある一定のレベルを超えて乗り切れば、利益が出てくるから、そうしたらそういうふうにしようとみんな思っている。ところがご存知の通り、一生ならない。でも、銀行がつなぎの融資をしてくれれば、会社潰れません。銀行は頑張って融資してくれる。景気が良くなった時に返して、返し終えた頃にはまた借りる。今から考えると、銀行の鵜飼の鵜となって稼ぐという状態になっていたのです。その位の規模の会社って、ちゃんとやるのが怖いのです。ちゃんとやるよりは頑張ってやってくれと言い続けているから。ちゃんとやるということは、仕事が無かったら寝るべきですよ。無い事は分かるし、在庫があったら捨てるべきです。でも捨てるのが勿体無いと思うけど、それは勿体無いと思うからで、そういう事は本当に経験しないと分からなかったですね。
従来の仕事をやっていると利益が出ない。こうなったら自社製品を持つしかないと考えました。自社製品を作り始めて、一番初めにやったのがトルク変換機というものでしたが、うちは他社製品を使っていました。都合のいい大きさがなくて、それを造っているところの会社の社長に聞いたら、出来るよって言うから、うちにオーダーメードで作ってくれないかと言いました。キヤノンに言ったら、あったら買うと。今まで累計で500個位売れてます。そんな儲かる訳ではないですが、すぐに100個位売れました。評判良かったです。しかし、東芝や三菱重工と競り合って、防衛庁でレーザー発信機を作った時に痛感しました。コンペの時にうちが作ったのですよ。でもコンペなのに三菱も東芝も出して来ない。「おたくが作って出来たのなら、うちが作るから」と目の前で言うのです。「おたくが防衛庁の量産品を出来る訳ないでしょ。会社の規模から言って」当たり前ですよね。今は分かるけど、当時は分からなくて悔しい思いをしました。結局700万で引き取ってもらいましたけど。そんな頃に山中先生と出会いました。

山中

今だにそうですけど、当時からオーラというか、ガッツとか困難を乗り切るパワーを持っていらっしゃいましたよね。

金丸社長

うちの会社が復活していくキーになるのは、今で言うオープンブック会計であったりとか、会社の成果配分の仕組みだとか、仕組みを大きく変えた事です。社員がある意味では安心して自分達で目標を作って、やれるようになっていった。あれが出来たのは、現在の専務の浅見が来る前に完全リストラして、その時に残った人間をチーム制に変えている。浅見の来る前1ヶ月です。その頃、あさひ銀総研のセミナーに、毎月1つ出席していました。色んな所に行きましたが、1つだけ本当に印象に残っていて、テキストも全部机にずっと置いておいたのが、「少人数チーム制」という講座でした。それから、その体制にしました。その体制じゃないと、成果主義も出来ない。工程で分けてしまったら、1つ1つの成績を出せない。チーム制に変えて、その後それをやって行きました。
それから、もう1つあります。当時資金繰りがあまりにも酷かったのですが、助けてくれる人が何人もいました。「1年に1回は事故ってもいいんだよ」と。金融機関の人間の言葉としては、一生聞けないですよね。実はあと2人いるんです。1人がＡ銀行のＡ君。4月20日でもまだ資金繰りがついていなかったのですが、あの時どこもダメで、Ａ銀行に頼んでいたんです。2年前の4月に借りていたものが、その月で終わったので、折り返しを頼んでいたのですが、Ａ君が来て、「すみません。うちの銀行許せない」と真っ赤な顔をして言ったんです。上司と大喧嘩したけど、却下されたという事でした。「でもしょうがないよ、そう言っても」と言ってた時に、Ａ君がバンと立ち上がって、「そうだ、ちょっと待って下さい」と言って飛び出して行ったんです。2時間位して戻って来て、「市役所に行ってきました。制度融資があります。なんとかやってみますから」と。そうしたら本当に通ったのです。

山中

その時はいくら借りたのですか。

金丸社長

2千万円です。でも翌月は足りません。そんな時、Ｂ銀行のＢ支店の人が来て、付き合ってくれという。バカじゃないかと思うじゃないですか、当時のうちですから。金利はいくらと聞いたら、50周年記念なので5％ですと、リース会社みたいなことを言うのですよ。でも喜んで、と言って借りました。

山中

5％は高いですよね。

金丸社長

高いですよ。高いけど潰れちゃいますから。保証協会しかないけど、技術系ですごい技術だったら出すというのがあると言うのです。東京都の保証協会に行って、技術士を派遣するからと言われ、ガンガン説明したら出たのです。その子が一生懸命やってくれて。それで乗り切れたのです。融資は3千万円。結局、ベースとしてはＣ銀行が変わらず折り返してくれたっていうのはありますが、何とかそういう助けてくれる人がいて、そこを乗り切る事が出来ました。

山中

その時は、金丸社長の中で諦めようかな、という気持ちは無かったのですか。

金丸社長

毎日のように悪魔の囁きはありました。20歳の頃に商工会の工業部会に出ていたのですが、自分より年下はいませんでしたが、ちょっと上とかはいたので仲良くなりました。そういう人達に「なんでおまえそんなに働くのだ」と言われたんです。「1年のうち5日位しか休まなくて、稼いだらそれで遊んだり車買ったりするのに、ボロボロの車買って、女遊びもそんなにしないで、旅行も行かず、家族といったって、子供出来るだけで楽しそうじゃないし」と。なんでと言われた時にいつも言っていたのは、「このまま死ぬ前の日まで、ずっと働いて不幸でも、やると決めたのでやります」と。「本当にお前嫌な奴」と皆言う。でもそのくらいの気持ちでないと、ソニーみたいに、と言った事に全然釣り合わないじゃないですか。だんだん自分が井深さんや盛田さんほどの能力や才能もない事は分かっていましたから、せめて努力するしかない。家族には悪いですけど。その時そう思っていて、一度でも破ったらだめになってしまう気がしていました。ですから、潰れたとしても1秒前までのたうちまわろうと思っていました。絶対に諦める事はありません。

山中

金丸社長の中で、絶対にやってやるのだと。そうなってしまったら、その時考えればいいのであって、その前までは全力でやる。いい言葉ですね、1秒前まで絶対やるのだと。これは重要な事ですね。

金丸社長

それをいつも言い聞かせていました。

山中

いろいろお話が出ましたが、私共がかなり厳しく言って、社員のリストラやいろんな人件費の問題であるとか、苦言をいろいろ呈した時に、このやろう、生意気に言いやがって、見ていろよ、とそういう気持ちが後々聞くとおありになったというのを感じますけど、その時はどうでしたか。

金丸社長

実は山中先生に言われたのは、2月でした。中間決算の話をここでした時に言われたはずです。うちがリストラしたのは、11月から12月あたまの1ヵ月半。毎月あの頃、Ｃ銀行とＤ銀行の支店長室に報告に行っていました。当時Ｄ銀行はＤ支店長で、「おたくはメーカーで技術力で勝負しているのだから、そんなにやって大丈夫？」と言われたのをよく覚えています。同じようにＢ銀行が来て、5％と言っていたけど、本当に苦しい状況だと分かっている訳です。Ｅ銀行なんて「貸せません」と言ってただけだった。銀行が言う前に、ここまでリストラする会社は初めてだと言われました。それが嬉しかった訳ではないですよ。でもその位はやったと自分では思っていたんです。これ以上リストラすると立ち上がれない。一番効率が良くなるような組織だと思えたし、当時残った社員の事は良く把握していました。どんなレベルでどんな事を考えているかも。その前のリストラの話し合いで、全員と面接して本気で色んな事を話してくれました。それで、これでいけると思った。
ところが、山中先生はこう言ったのです。「ここでもし立ち上がったとしても、その位の血反吐を吐いた位で、立ち上がったら一流にはなれない」と。「ここで血反吐を吐くどころではなく、胃を口から出す位の一生忘れない事をしてこそ、人間というのは経営者に代われるのだよ。だからやるべきだ。俺はそう思うよ。」と言って、後は自分で考えろ、と。それは本当にそう思いました。その後、何とかその言葉を忘れないで、あと15分位で潰れるってことが2度ありましたが、もうここまできたら運を天に任せて、ひたむきに最後の1秒までがんばろうと思いました。決してコンチクショウとは思わないけど、多分本当に一人前の経営者になるには、それが一番良いのだろうなと思いました。

山中

私どものアドバイスが、社長の意識をそのように発展出来たのは嬉しいです。逆に言えば、今リングアンドリンクが世の中に存在しなければ、私どもは一生引きずります。我々は御社の経営をする事は出来ませんが、金丸社長に気付いて戴いた事は、自慢ではないですが、私どもにとって墓場まで持って行けるな、と強く感じました。有難うございました。

金丸社長

本当にそうですよ。あの時先生が言ったのは、自分は53人から33人までの案にしたのに、20人にしろと。更に半分だと言ったのですよ。でもその位なんだろうなと今でも思います。今のうちなんかもそうですが、企業は毎年成長すべきですよね。自分が20歳の頃、600万円で入ったときに、100億円になるには毎年何％成長したら、何歳でなれるのかと計算してみたら、25%成長し続けると54歳でなりました。このペースがいいなと思ったけれど、それって何百倍じゃないですか、何百倍ということはリソースも何百倍としなければ本来はいけないですよね。ところが、多分経営ってそうじゃないのです。そういう風な経験をしてないと、そうやってしまうと思います。例えば、今の社員が100人いて、売上が100億円、利益が３億円だとします。200億円にしようとしたら、社員を200人にして利益が6億円という計画を多分立てると思います。でもあの時の経験があるので、それだったら、会社が潰れると思います。売上を増やして利益を増やすのだったら、会社のレベルももっと上げなくてはなりません。少なくとも、100億円が200億円になったら、利益は少なくとも3倍、出来れば5倍位になるように。そうすると、社員は効率を上げて150人、半分だけ増やしてやれるっていう位、それをずっと続けていく事ができなければいけないのだろうな、と凄く思っています。レベルを上げたら効率も上げて、その効率上げたのをどんどん繰り返して、付加価値を上げていく事を考えるようになりました。それは、考えた事がない人は分からないと思います。でも、うちが出来たんだから、絶対出来ると思うんです。そうすると社員の給料が上がります。人数が増えてないですから。そこに好循環が生まれます。利益が出ていれば、トライしようと思う事が出来るようになりますから。でも、どうしても予算を作る時に、さっき言ったような2倍にするのだったら、2倍の固定費で利益が2倍とやってしまう。足し算でやってしまう。そうじゃない方法をいつも考えるようになりました。

山中

今日は素晴らしいメッセージを有難うございました。語りつくせないですね。

金丸社長

本当にちゃんとした会計事務所、世の中を知っていて、見識もあって、経験もあって、そういう会計事務所が言った通りにすれば本来、経営は出来る。ところが、こんな事情がある、あんな事情があると言うのだけど、そんな事情があってもいいから、言った通りの成績を出せよって話なのです、世の中って。それを素直に、そこを本当に意地でも目標にして、やれるかどうかだと思います。私はCNSさんと付き合ってそう思います。前の会計事務所だったら、絶対潰れていたと思います。

山中

多分、金丸社長の中でもはっきり言ってここまでやらないと、裸にならないと俺は終わるな、という事を強く感じられたのではないでしょうか。

金丸社長

そうですね、自分では終わったと思っていました。しかし、苦しかった時からどうやって変わっていったかという事が大事です。
会社が変わるって事は、「社長が変わる」という事です。社長が変わらなければ、会社は変わらない。でもそれがなかなか出来ないのですよね。才能があって仕事が出来れば成功はすると思いますが、一流にはなれないと思います。社長が本当の意味で変わらなければいけないと思います。

山中

本日は、貴重なお話を有難うございました。

| - | 19:00 | - | -

2007.09.08 Saturday

author : cnscg

経営者対談　～第３回～

京葉鈴木グループ代表　　鈴木　孝行　様

第３回　京葉鈴木グループ　　鈴木代表　経営者対談

山中

まず、事業を起こすきっかけをお聞かせ下さい。

鈴木代表

一言で言って金持ちになりたかったんです。金持ちになるには社長になるしかない。社長になって金儲けができれば、自分も含めて親戚身内を幸せにできる。その3点ですね。ですから、18歳の時にバキュームカーの運転手になったけど、どうしたら社長になれるかを、毎日模索していました。

山中

そうしますと、バキュームカーの運転手の延長線上で考えず、何かの会社の社長になろうと考えていらっしゃったけど、その時は事業の方向性は決まってなかったのですね。

鈴木代表

そのきっかけになったのが、高校3年（17歳）の時に、父の会社が倒産したことです。それまでは都営住宅の2DKに一家7人で住んでいましたが、17歳の頃、父が家を建てて引っ越しました。しかし、父の会社が倒産し、1年住まないうちに明け渡すことになりました。その時に父が、母が勤めていたＡ産業の社長から300万円くらいの借金をしていて、それを返す為に、バキュームカーの運転手になりました。その時に免許のお金を借りました。その辺からスタートしてますね。だから結局、金持ちにならないと家が幸せにならない、という考えが芽生えたのです。
高校を卒業してＡ産業に入って、大企業の初任給が12、3万円の所、25万円もらいました。当初は毎月15万円ずつ返済していきました。1年経って19歳になった時、基礎工事を請負わせてもらえるようになり、50万円になりました。借金を2年ちょっとで返して、20歳時には請負で月給60万円もらいました。年収で他の人の4倍位ありました。しかし、そうこうしているうちに、その会社が潰れてしまいました。倒産したのが昭和58年の11月です。その時が人生2つ目の転換期だと思うのですが、月給15万円で生コンの会社（Ｂ建材）に転職しました。そこに入った理由ですが、1回行った時に誰もが嫌がる仕事をやったのです。そうしたら、社長が4回もスカウトに来てくれたのです。倒産した時、Ｂ建材の社長が来てくれと言っていたなと思い出したのですが、同時に母方の祖父が以前勤めていたＣ火災から、初年度年収600万円、2年目から2,000万円という話が21歳の時にきました。それでどっちに行こうか悩みましたが、Ｃ火災に面接に行きました。祖父が勤めていた時の部下が、みんな重役になってました。「あの時のター坊か、入れよ」と言われ、試験なしで合格しましたが、結局断って15万円の建材屋に行く事に決めました。

山中

断った理由は何だったのでしょうか。

鈴木代表

自分の生き様に合わなかったのでしょう。組織に入る事が。もし入っていたら、保険代理店のおじさんで終わっているのでしょうね。年収2,000万円位でね。

山中

Ｂ建材の社長さんに引っ張られ、給料安くても入ったのですね。

鈴木代表

その会社は半年間しかいませんでした。昭和58年の11月にＡ産業が倒産して、その時の負債が6億円位ありましたが、残務整理を1ヶ月して、私は59年1月からＢ建材にお世話になりました。20歳の時から見積もりから何から何まで出来るようになっていましたので、月給が1ヶ月目15万円、2ヶ月目が20万円、3ヶ月目が25万円、5ヶ月目は35万円と、もらえるようになりました。

山中

毎月上がっていったのですね。やはり鈴木代表の力を見てくれたのではないでしょうか。

鈴木代表

見てくれたのですかね。その頃は、工場の廊下で寝泊りしていました。その時のメンバーがまだその会社にいますよ。去年社長が亡くなり、私を雇ったことがある社長は2人いたのですが、誰もいなくなりました。昭和59年の5月にＡ産業の社長が運転手に刺されて死んでしまいました。お通夜に行ったのですが、それが3回目の転機でしたね。22歳の時です。
この会社どうするかという事になり、債権者の人達は私の母に社長になってくれと、債務を引き継いでくれと。その時の債務の金額は５億円位だったと思います。当時のお客様達が「鈴木、ぜひ戻ってきてくれ、お前とお袋さんが戻ってきたら会社を再建出来る」と言われた。代理店をやっていた母の祖父が亡くなって、遺産が2～3,000万円母に入っていて、それを種銭にしてやっていけると母が言ったので、母が社長になり、私が専務になりそのかわり債務に対しては連帯保証はしないという条件で、59年6月1日からＡ産業に入ったのです。年商4億位の会社で最後は3年間で6億位にしましたけど、3年間で3億返済しました。債権者に1年目の配当をするときに、「俺たちのおかげであなたたに親子は食えるのじゃないか」と偉そうなことを言われたので、「上等だ、このやろう」と債権者会議で始めたのです。
その頃23歳になったばかりでしたが、「おかげさまで1年間でＡ産業はここまで来たけれども、やる気がないので、私と母は辞めますので」と言いました。「どうやって食っていくのだ」と言われましたが、Ｄ建設工業という別会社を作り、Ａ産業の仕事を全部やろうと思っていると話すと、みんな青くなりました。それまで債権が3億円と確定していなかったものが、確定しました。わかりますか、このパフォーマンス。そしたら、みんな何とかＡ産業をやってくれと。初めやってくれと言っておきながら、債権を返しはじめたらいい思いをしているのは俺達のおかげなんだぞと言い始めた。その時作ったのがＤ建設工業で、弟が社長をやってます。昭和60年6月設立です。そして会社を作ったと債権者に発表し、ぎっちり脅かしてやりました。パンチパーマでシルクのスーツで（笑）

山中

そこに代表の信念がおありになるのだと思います。その根底には、人に負けたくないという気持ちがあるのと、人を騙してまで儲けたいとか、そういう気持ちが元々根っこにないですよね。そのような代表のお考えのDNAは何でしょうか。

鈴木代表

一言で言ったら、「決めたことを守れ、守れば守られる」。そう信じています。

山中

そういう創業の経緯から、どんどん毎年毎年拡大されておられますよね。その中で、今までのご苦労や、会社の危機等をお聞かせ下さい。

鈴木代表

次の転機があったわけです。昭和62年5月に3億を返済し終わりました。ダンプカー25台中9台がダメになり、3年間でまた30台に戻して借金が終わったその時に、会社をもっと伸ばしたいと母に言いましたら、「私はそこまでしてやりたくないし、手形切ったりなんだかんだはいやだよ」と。そこで一旦ここで別れようよと言ったのです。それで翌月に京葉開発をつくりました。現在のKSJです。それがちょうど20年前です。

山中

お母様としても、お金にたいへん苦労したので、やっと借金も終わったし、今までと同じように継続して食べていければいいというお考えだったのですね。代表の方はそれを超えてやっていきたい、という夢やビジョンがあって、一緒には難しいと考えて、別れてやることにしたのですね。

鈴木代表

昭和59年に産業廃棄物の最終処分場の許可を取りました。これは4年がかりで取りました。

山中

これは取るのが大変な免許ですね。

鈴木代表

これは私が18,9歳の時に、社長から「お前は頭がいいから許可を取れ」と言われ、独学でとりました。コピー機1台ダメにしましたが。足掛け4年かかりました。

山中

取ったという事実だけ聞くとプロセスとかご苦労とかがわからないのですが、具体的にはどのような勉強をなされたのですか。

鈴木代表

よくぞ聞いてくれました。私の根本原則の中に、「答えは相手が知っている」という事があります。どういう事かといいますと、許可を出すのは県知事ですよね。その下には産業廃棄物課なり千葉県の課があって担当者がいるわけでしょ。担当者はどうやったら許可がとれるか知っている訳です。それを全部聞き出したのです。

山中

ぶつかっていきながら、吸収されたという事ですね。

鈴木代表

地域の同意書取りから住民説明会もやりました。22,3歳の人間が。恐い人にも脅かされました。そんな事をしながら返済したのです。だから出来たのです。辞める時に母からもらったのが、退職金で1,000万円、その時の給料が月50万円だったので、50万×10本の手形、これは1年間の顧問料みたいなものですね。
あと処理場を1,000万円で売って、それで2,500万円。そしてポンコツのユンボ1台とポンコツのダンプ1台。3,000万円ほどの財産をもらえたわけです。株で儲けたお金も1,000万円ほど持っていました。合わせて4,000万円の現金とダンプカーと重機をもって、25歳の時に京葉開発を創ったのがスタートです。

山中

原点のお話が一番、思いやご苦労が分かります。代表の人間力が、如実に出てきますね。

鈴木代表

こればかりは20年の歩みに入っていないのです。20年以前の出来事ですので。

山中

お母様とお別れになって独立独歩されて、そこから会社の危機的状況、もしくは辞めたいと思われた事もおありなるかと思うのですが、その辺りをお聞かせ下さい。

鈴木代表

一番苦しかったのは、5年目の30歳の頃です。我々の業界は年商20億だったら最大手なんですよ。今は45億だったら業界№2になれます。1つめの壁が5、6億。
2つ目の壁が12～14億なんですけど、12～14億やるとベスト20には入ります。バブルが終わったのが平成2年で、京葉開発はその2、3年前に始めています。母と別れた会社は年商5億位ですから、それでベスト20位かな。京葉開発を創った時に、10年で日本一になろうと思いました。母と別れる時に、5年計画での中でこういう風にしたい、10年で業界日本一になれると思いました。売上25億いけると思いました。結論から言ってその通りになったのですが、京葉開発を創って初年度7月決算で年商1億8千万、2年目2億8千万、3年目8億6千万、その段階でＡ産業を抜いてベスト20入りをした。4年目が12億、5年目が11億7千万、6年目が12億8千万、24億、29億…。それだけ急激に伸びると、無理な資金繰りをしているわけです。街金からは一切借りたことはないですけど、買いたくもない家を買ったり、ダンプカーを買うにしても銀行からお金を借りてしまうとお宅にはこれだけ貸していると言われるので、リース会社のローンを使って銀行の枠は余らせておくとか、お客様に前借でもいいから手形を切ってもらうとか、そういうやりくりを27,8歳の時にはやっていました。一番苦しかったのは30から31歳位ですね。

山中

売上をを伸ばしたのはいいが、資金繰りにご苦労があったのですね。大きくなった会社の経営者は、10円が1円という世界を耳にします。どんな経営者の方も錯覚とかおごりというものが多少なりともあると私は思うのですが、代表ご自身は過去を振り返られて、そういう事はありましたでしょうか。

鈴木代表

ありました。3年で年商8億6千万の時はありました。

山中

具体的にはどんな感じでしょうか。

鈴木代表

俺は凄い、という驕りです。凄いという事を世の中にもある程度立証できた事が、新聞の切り抜きのデータですが、千葉県で産業廃棄物の処理場の申請が昭和58年から63年の5年間で850件ありました。64件許可が下りていて、建設汚泥が5箇所、その内の2箇所を私が取りました。京葉開発がどうしてそんなに伸びたかと言うと、62年6月にダンプとユンボ1台でスタートして、63年12月に中間処理場を1年半で作った。4年間で処理場の許可のノウハウがみんな入っている。コンサルタントは一杯いたが、実務をやった事がない。鈴木孝之のノウハウで県にぶつけたので、確かに出来るよなって許可が下りました。5箇所のうち2箇所とれる運の強さもありました。周りからなんで許可がとれるのか、私もよくわからないけど、自分で手書き書類で申請してるので、そこのところである部分は自分に慢心がありました。それを打ち砕かれたのが平成8年の税務調査です。税務調査で打ち砕かれなかったら、10年連続業界NO.１に出来なかったと思います。

山中

当時の状況をお話できる範囲で、お願いします。どういう調査で調査員は何名ですか。

鈴木代表

130名です。8時30分から一斉でした。40箇所家宅捜索で、本社、自宅、事業所、銀行、メインの協力業者、最後が税理士事務所。

山中

調査日数は？

鈴木代表

6ヶ月間です。初日で全て押収されました。その日から国税局に行って事情聴取です。普通はありえないと言われたのですが、その日は接待が入っていたので、帰って来たら全部話すから、10時半には帰って来ると言って、一回出してもらいました。戻って来たら、その時事務所に60名くらい調査員がいました。

山中

税務署の前での1億円現ナマ伝説が残ってますよね。伝説がどうして出来るのでしょうか。

鈴木代表

それは一言で言って、自分の懐を肥やしてなかったからですかね。その時はおもしろいもので、払うのが当たり前という感覚になる。また不思議なものです。それから売上がうなぎ昇りでした。予定通り10年間で業界NO.1です。捕まることは予定に入ってはなかったけど、自分が何がなんでもこうなりたいと思った時、どんな波乱万丈があっても自分の目的を阻害する事ではなく、目標を達成するための登竜門であるんだと思います。

山中

全部プラス思考ですね。そこでめげていたら今の代表はないわけですし、相談できるのははっきり言って自分自身しかいないですしね。精神的な強さをお持ちですね。

鈴木代表

従業員や税理士の先生はなにも知らないからと言い切って、矛先を私に向けました。あっちこちみんな呼ぶんだったら、悪いけど何も話さないよと。

山中

税務調査の洗礼を受けて、飛躍されたということですね。あと、鈴木流の社員教育やご指導を伝授戴きたいのですが。

鈴木代表

1つは、「差があって公平」という事です。社長が月給100万もらって、社員が30万もらってる。これは私の感覚の中では公平なんです。どこよりもいい待遇にしていかなくてはならない。ダンプカーの会社で社会保険に入るのは普通ですが、賃金体系が他よりも良かったのはうちが一番初めじゃないかな。有給休暇を作ったのも業界でもうちが最初だと思います。

山中

一般的に良く、最も遅れてる業界の一つと言われていますが、先に目をつけられたのですね。

鈴木代表

罰則規定等を明確にして、どんなにかわいい社員でも引くものは引く。つけてあげるものはつけてあげる。給料は足し算、賞与は引き算。本を読んでやった事ではなく、業界の流儀から学んだ事です。どこでもやってることをやったってダメなんです。世間でやってるんだけど、業界でやってないことをやるから、そこに人が集まってくるのです。その中で必ず教えなくてはいけないのは、差があって公平だから、社長がいい車に乗っていても文句を言わせない。その代わり、お前達だって同業者からみたらいいよね、というものを与えて、差があるんだということを教えています。

山中

話は変わりますが、代表が関与されている企業は何社ありますか。

鈴木代表

事実上、21社です。

山中

今の経営のシステムというか役員会等には、代表が発言される場はどのくらいありますか。

鈴木代表

週に1回位です。役員会と執行委員会です。うちの場合は、各社の取締役よりも室長のほうが強い。室長の中でも京葉鈴木グループの役員の立場が強い。役員は私もいれて7人しかいません。

山中

ホールディングカンパニーの経営委員会みたいなイメージですか。そこに各社がぶらさがってコントロールしていると。

鈴木代表

各社がぶらさがっているのではなく、各担当者がぶらさがっている。具体的には各運送会社が大事な情報は社長が持っているのではなく、運輸課効率管理室長が持っている。執行委員会があって業務を執行する。その中に室長がいて、その中に役員がいる。室長の名前のところにはAの会社でやろうが、Ｂの会社でプロジェクトをやろうが、プロジェクト推進室長がすべての情報を持っている。アクションはグループの中で決める。いくらここの社長だといっても室長には頭が上がらない。社長は5人か10人いる中での長でしかない。うちは社長のことを経営者とは呼びません。社長は呼び名でしかなく、経営者と社長は違うという事を明確にしています。

山中

具体的に、最初からその形ができていたわけではないですよね。それが出来たきっかけは？

鈴木代表

コスト削減ですね。メインの会社があってこの会社がここまでやってきたから次に何をやるのか、この会社でやるのか、許認可が絡むから別会社創ってやろうよ、それで一つの新しい法人格が出来る。法人格が出来ると社長が生まれ、資格の問題から役員という構成ができる。ここで新しい業務をやるわけですね。何かをやるが為に創った会社、目的会社ですね。よく若い人が独立する時に、この為にやる会社と言えども、あっちこっちにいろんな事業に手を出して、何をしてるか分からなくなる事があるます。しかし、うちはそれをしませんでした。目的に合致している事以外はやりませんでした。社長になったからって経営が出来る訳ではない。それをどこでコントロールするかというと、親会社か、親会社をコントロールする役員会。うちの場合は、会社の数を増やす。会社の数を増やす理由は、許認可事業ですから、新人ダンプカーが来て何かあったら、営業停止になってしまいます。処理場を何個持っていても業務停止になってしまいます。リスク回避の為に、1社1業種みたいなスタイルにしています。

山中

計数管理というものは、月次の経営成績をもって各社とヒアリングしたりされているのですか。

鈴木代表

この4年間はしていません。

山中

代表はされてなくても、各社の中ではやられているのですか。

鈴木代表

それは、役員の中に管財部があり、財務管理室長がすべての財務、金の動きの権限や実印など全部預かっています。彼の指示のもと各会社の毎月の月次決算が出来る。単純に彼が作るのではなく、後継者育成の意味で各社長達に徹底的に教え込んでいます。利益とは何ぞや、という所から教えました。自分の会社の数字をまとめて、管財室長に出し、室長が数字をならべて彼らにフィードバックして、メイン11社ですが、11社の社長が自分の言葉で、下は20いくつから58歳まで、利益計画、大きく言うと経営計画を自分たちで作るようになりました。

山中

ミッションではなく、各社の社長自ら、来期はこうしますと宣誓するような形になったのですね。

鈴木代表

ここ5年間でそこまで出来るようになりました。計画表に基づいて、どの位の利益が上がったかを自分でチェックして、何故上がらなかったか。年間100万立米のヘドロを扱ってますから、単価が100円上がるか、コストが1円下れば1億違ってきます。5年間の蓄積でみんな数字に自信を持って来ています。前月は利益計画でどこまで達成したかが数字で出て来ていますから。それらをそれぞれ出来るようになりました。試算表まで作れというのは無理ですが、現場ベースの試算表は社員達のレベルで出来ています。会議と称する物は、定例会議だけで月に１６位あります。良く、会議の多い会社は潰れると言いますが、意識を統一するには絶対必要です。うちは５分を過ぎる会議はありません。例えば、役員会は７人ですが、一人欠席するとダメ、90％の出席率にならなければ、どんなに忙しい中集まっても中止です。執行委員会は２７名、傍聴席もある。うちの流れは執行委員会に出れば全部分かります。各セクションから色んな問題事項などが挙がりますから。役員会で、年５回ボーナスを出そうという話など、全部言います。中途半端に発表すると噂にしかなりません。噂をまがって聞くと社員が不貞腐れてしまいます。執行委員会で発表された事がすべての運営方針としています。会議予定表をつくり、会社単位なのか、職種単位なのかを管理しています。

山中

きめ細かく、ひだの部分まで捉えられてますね。経営者でなかなかそこまで目が行き届く経営者は少ないと思います。

鈴木代表

組織図を10年計画で作ったのです。社員が50名になったら、100名になったら、150名になったら、200名を超えたら、という組織図を10年位前に作りました。10年前は業界NO.１になった時です。平成10年の売上ですか、平成8年11月脱税でつかまって、平成9年6月に納税して、10周年の時に業界NO.１の売上を達成出来ました。平成10年1月には今年で業界№１になるからと言い切って、年頭の指針を完結編でやめてしまいました。7月にならないと業界No.１の売上になったかどうかは分からない訳です。ならなかったら、えらい恥ですよね（笑）。

山中

でも、それが出来るという裏づけがおありになったからですね。

鈴木代表

そうですね。話は変わりますが、我々の業界でやっていけないことは、ギャンブル、飲み屋。それをやってる人はみんなダメになりますね。やってはいけない事のもう一つは、会社のお金を自分の金だと思ってはいけない。錯覚してしまいます。産廃の仕事をやった時に、１日100万円現金が入って来ます。ですから25歳の頃の1ヶ月の飲み代が400万円から500万円。その生活が身に染みてますから、朝まで遊ぶのは当たり前。リムジンに乗って遊びに行ってました。25,6ですよ。24で結婚してますが（笑）。25歳から年収1億円超えです。だからおかしくなっちゃう訳です。

山中

講演やＭ＆Ａでいろいろな事を教えて戴き、私の中では代表は伝説的な存在です。一緒に仕事させて戴き、本当に思いました。天才だと。私も多少は頭の回転は速いつもりでいるのですが、私が逆立ちしても到底敵わない先を読まれていると。逆にお金を戴きながら勉強させて戴いたという思いがありました。頭の回転の速さや能力は生まれつきのものなのですか。

鈴木代表

私が貧乏人だったからです。金の作り方を知らないのです。新しい会社は銀行から金を借りられない。金融機関に睨まれたら、中小企業はダメなのです。そこが最大のポイントです。
第三者の目の最たるものが得意先と金融機関です。得意先は実務で実績をあげればいい。金をくれる側ですから。金融機関には実務プラスアルファが必要です。プラスアルファは経営者の考え方で想念の持ち方なのです。想念の持ち方は何かと言えば、今期1年間の経営計画、5年間の経営計画なのです。我々は10年先は分かりませんし、我々が生き抜いてきた時代は10年一昔ではなくて5年一昔とも、ちょっと前だったら1年一昔ではないですか。短期計画、長期計画と中期計画、短期計画を同時に持って行くようなスタイルでやって、いかに短期計画が実践されているか立証されないと中期なんかどうやっても出来ないではないですか。長期だったら修正できるかもしれないが、長期は誰も信じてくれない。お客様には実務の提供でお金になるが、金融機関に関しては実務プラスアルファ経営者の能力＋想念＋経営計画＋実践力が必要となります。これをいかに表現できるかが、若くして会社をやる人が最も重要な部分だと思っています。

山中

本日は、貴重なお話を、有難うございました。

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経営・財務コンサルティングのエキスパート CNSコンサルティンググループ

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